非常感谢腾讯的邀请，跟大家做简要分享。经过之前嘉宾一些话非常触动，就像今天所面临雾霾的问题，某种意义来讲，也是跟在座每一位非常相关。我们应该想的事情是如何从我自身角度出发，能够真正创造性的解决我们所面临的生存和发展问题？因教育就是要解决每个人，国家，民族所面临的生存发展问题，创造更美好的未来，激发成就每一个人。
首先，我简要谈一下整个互联网发展的核心。其实我们在做互联网产品设计的时候，无论一个上市公司或者一个创业公司，我们所应该想的核心，我们要解决什么问题？互联网问题背后实际上是我们用户的需求，通过用户的需求形成有效产品，提供好的体验，然后真正才能够实际解决核心问题。
这个是我们在做教育，做产品的思路。当我们面临的是学生、学校，甚至政府用户，这样的综合体的时候。我们所关注的核心依然是他们在学习中面临什么样的问题，什么情景下面临什么问题最终用什么解决方案？
过去两年多，我在一个硅谷上市公司，当时设计产品有核心的三个论点：无论做一个什么产品，首先需要想的事情就是要解决什么问题。第二个就是我们要去评估，我们所要解决的问题产生什么影响？产生的意义有多大？你选择一个问题的时候，同时你要考虑你所选择这个问题所处的领域，这个领域有多大以及解决问题这件事情对整个的学习者，对你所面临的生态所产生什么样重要的影响？第三点，你该如何去评估？如何量化？你所解决问题这件事情重要意义？所产生的一些影响要去量化评估这一点非常重要。量化评估有很多不同的标准，可以通过你的用户量等等，所产生的收入，产生快速增长，以及产生不同应该，不外乎又回到了我们所做得一切产品，包括历史形成的战略，我们所面临的解决问题的核心，在于通过产品，要提高学习的效率和效果。
提高学习效率和效果，希望解决两个核心事情。一个是升学问题，一个是就业的问题。在K12里边人们一切都是围绕生存核心，在职业教育里边一切以就业为核心。这两个问题核心又重新回到了以学习者为中心的所面临的生存或者所面临的发展这个问题。
回到我们的主题。作为一个上市公司，我们会通过投资性手段快速扩张发展，其中一个手段地缘性生长，第二个通过整合方式，通过投资性的方式去迅速形成规模。
为什么要做整合？做整合的核心原因就是能够去快速使用资本力量形成规模，找到我们所需要的。市场上有很多优秀产品和优秀团队，优秀技术和优秀内容和资源，通过资本力量快速推广，组合成我们所希望的生态，这是一个核心原因。
从市场角度来讲，中国教育市场来讲比较分散，同时增长快速，这个时候整个市场向两个极端发展，一方面快速形成整合方向，有资本驱动，有不同角度驱动，形成规模，进入整合过程。另一方面变得更为分散。
我举一个例子，大家如果熟悉留学市场，就走向两个极端。目前，有更多互联网工作室，小型机构在获取市场份额，而大的玩家和机构通过整合自身资源和能力，不断整合整不同市场形成不同规模，大的越来越大，小的越来越专。最难受的是中型机构，面临两不沾的境地。
上市公司业务协同非常重要，更能有效的去形成这样新的整合。举个例子，如果一个产品能够帮助这个生态形成入口型的机遇，大量形成用户可能是免费的，但是它的用户可以是进入生态之后去使用相关的一些付费服务，这个时候上市公司可能考虑说我在市场上能找到符合这样学习场景，符合服务场景的这样一些相关产品的服务，能够更好利用前面产品所形成的相对的优势，这种整合实际上就是说有非常强的协同作用，能够把之前获取用户成本在后边形成有效收入。所以非常喜欢一句话，对于生态型公司来讲我们可以很好的再一个学习旅程上我们能够战略性选择在哪个位置我们做免费产品，在哪个位置做收费产品形成变现。
做整合其实只有钱不够，买了之后还是极为分散的小的来源，没有形成有效黏性。要把整合做好，要求上市公司的团队有非常深入对行业认知，能够真正了解学习解决什么问题？深度认知非常重要，资本驱动也非常重要，你要做整合没有资本力量不行，要有很好的资金，这样对上市公司天生就有这样优势，通过不同手段获取资本，然后去进行有效整合。
对于立思辰来讲，我们生态下面其实有两个投资性工具，一个互联网VC，投早期的项目，进行早的布局。同时针对不同项目形成专项的整治基金，能够做比较大型的项目，比如说下面介绍整个生态，如果进入到国际学校领域选择比较成熟的国际学校生态的话，业务的话需要动用产业资本。
在过去一个月中我们发布了生态战略2.0版本，这个生态战略有几个单元组成，包括平台战略，产品战略，品牌战略。其中品牌战略非常重要，非常优秀的大企业需要我们去学习，比如新东方新东方。我们目前在筹划明年的品牌战略。
目前我们整个业务布局，有三组关键词。教育信息化，教育服务是整体业务核心，通过校内校外，国内国外，线上线下这样业务方式，强有力的整合手段，配合两个基金，快速形成在我们所选择的领域中业务规模，搭建立思辰独特的教育生态。
谢谢大家。
